4-й Принцип. Соблюдение правильной стратегической последовательности (Глава 6)

Соблюдение правильной стратегической последовательности

Вы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Вы разработали стратегическую канву, которая четко формулирует вашу будущую стратегию голубого океана. И вы выяснили, как привлечь максимально возможное число покупателей. Следующая задача состоит в создании устойчивой бизнес-модели с тем, чтобы обеспечить получение хорошей прибыли от реализации вашей идеи голубого океана. Это подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана: соблюдение правильной стратегической последовательности.

Полезность для покупателя

Покупательский цикл

Сколько требуется времени, чтобы найти нужный вам продукт?

Сколько времени требуется для доставки продукта?

Требуется ли для использования продукта помощь специалиста или обучение?

Требуются ли другие дополнительные продукты и

услуги чтобы продукт заработал?

Требует ли продукт внешенго обслуживания?

Создаются ли при использовании продукта отходы?

Является ли место приобретения привлекательным и доступным?

Насколько трудно распаковать и установить новый продукт?

Легко ли хранить продукт, когда он не используется?

Если да насколько они дорогие?

Насколько просто обслуживать или модернизировать продукт?

Насколько просто утилизировать продукт?

Насколько безопасна среда транзакции?

Приходится ли покупателю брать организацию доставки на себя?

Насколько эффективны функции и свойства продукта?

Сколько времени они отнимают? Сколько неудобств они создают?

Существуют ли законодательные или экологические связанные с безопасной утилизацией продукта?

Как быстро Вы можете завершить покупку?

Если да насколько это дорого и сложно?

Представляет ли продукт (или услуга) гораздо больше возможностей или опций, нежели требуется среднему покупателю? Не перегружен ли "украшениями"?

Насколько их легко приобрести?

Насколько дорого обходится обслуживание?

Насколько дорого обходится утилизация?»

Выявление препятствий на пути полезности для покупателя

Потребительская продуктивность

На каком этапе находятся основные препятствия для продуктивной работы потребителя?

Простота

На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения простоты?

Удобство

На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения удобства?

Риск

На каком этапе находятся основные препятствия для снижения риска?

Развлечение и имидж

На каком этапе находятся основные препятствия для создания развлечения и имиджа?

Экологичность

На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения экологичности?»

Цена

Стратегическое ценообразование отвечает на вопрос; установлена ли цена на ваше предложение так, чтобы с самого начала привлечь массу целевых покупателей, давая им заманчивую возможность заплатить за него

Мы разработали инструмент под названием ценовой коридор для масс, который поможет менеджерам подобрать верную цену для предложения.

Главная задача при определении стратегической цены - это понять, на какую цену отреагируют люди, которые будут сравнивать новый продукт или услугу с массой разнообразных с виду продуктов и услуг, предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов.

Шаг первый: Определить ценовой коридор для масс

Хороший способ выглянуть за рамки отрасли заключается в том, чтобы перечислить продукты и услуги, подпадающие под две категории:

• тe, которые выглядят иначе, однако выполняют аналогичные функции,
• и те, которые выглядят иначе, выполняют иные функции, однако служит решению одних и тех же общих задач.
  • Другая форма, функция та же. Многие компании, создающие голубые океаны, привлекают из других отраслей клиентов, которые пользуются продуктом или услугой, выполняющими туже функцию или служащими решению той же основной задачи, что и новое предложение, однако при этом имеющими совершенно иную физическую форму.

Здесь главное - не ставить цену в зависимость от конкурентов из вашей отрасли, а назначать ее в зависимости от цен на заменители и альтернативные варианты во всех отраслях и неотраслях

Шаг второй: Определить уровень в рамках ценового коридора

Вторая часть инструмента помогает менеджерам определить, насколько высокую цену они могут назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренции со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании.

Оценка эта зависит от двух основных факторов.

1. Первый из них - уровень юридической защищенности продукта или услуги, предполагающий регистрацию патента или защиту авторских прав.
2. Второй - уровень наличия у компании какого-либо эксклюзивного актива или ключевой возможности

С другой стороны, компании, не имеющие патентов и достаточно надежной защиты своих активов, скорее должны устанавливать цены, ориентируясь на средние значения коридора.

Что касается компаний, вообще не обладающих подобной защитой, то им следует назначать сравнительно низкие цены

Издержки. От стратегического ценообразования к таргет-костингу

Таргет-костинг (target costing) - целевая себестоимость - следующий этап в стратегической последовательности - непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизировать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать

1. со стратегической цены,
2. а затем вычесть из нее желаемую прибыль,
3. чтобы получить целевую себестоимость.

Здесь особенно важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не назначать ее путем сложения себестоимости и прибыли, если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложна для воплощения потенциальными подражателями.

Для того, чтобы выйти на целевую себестоимость, у компании есть три основных рычага.

1. Первый заключается в рационализации действий и внедрении инноваций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией.
   1. Можно ли заменить сырье, необходимое для создания продукта или услуги, нетрадиционными, более дешевыми материалами - например, перейти с металла на пластик или перевести информационно-справочную службу из Великобритании в Бангалор?
   2. Можно ли дорогостоящие, но добавляющие мало ценности виды работ сократить, упразднить или найти вариант их аутсорсинга?
   3. Можно ли поменять местонахождение вашего продукта или услуги, переместив их из дорогих районов в более дешевые?
   4. Можно ли сократить количество частей или производственных этапов, изменив сам процесс изготовления продукта, как это сделал Форд, введя свой поточный конвейер
   5. Можете ли вы компьютеризировать работу, чтобы снизить издержки?
2. Помимо рационализации процессов и внедрения инновации в области сокращения издержек есть еще и второй рычаг, на который компания может нажать, чтобы уложиться в целевую себестоимость, - это партнерство.
   1. Выходя на рынок с новым продуктом или услугой, многие компании поступают неверно, стараясь самостоятельно осуществлять все виды деятельности от производства и до дистрибуции. Зачастую причина итого кроется в том, что они рассматривают продукт или услугу как платформу для создания нового потенциала. А иногда это просто следствие того, что компания не учла другие, внешние возможности. Партнерство позволяет компаниям быстро и эффективно получить необходимые возможности, сократив при этом издержки
3. Впрочем, порой никакая рационализация, никакая инновация в области снижения издержек и никакое партнерство не помогут компании уложиться в целевую себестоимость. Это подводит нас к третьему рычагу, которым компании могут воспользоваться для того, чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не затрагивая при этом стратегическую цену: изменению ценовой модели отрасли
   1. переориентировав ценовую модель с продажи на прокат
   2. переместив ценовую модель с продаж на сдачу в аренду
   3. Таймшер. Ею пользуется компания Netjets из Нью-Джерси, которая в соответствии с этой моделью сделала самолеты доступными для широкого круга корпоративных клиентов, покупающих не весь самолет, а право на пользование им в течение определенного времени.
   4. Слайсшер, когда менеджеры инвестиционных фондов открытого типа обеспечивают высококачественные услуги по управлению инвестиционными портфолио - традиционно предоставляемые богатым клиентам частными банками - мелким инвесторам, продавая не весь портфолио, а лишь малую его часть.
   5. Некоторые компании и вовсе отказались от концепции цены. Вместо этого они предоставляют клиентам свою продукцию в обмен на пай в их организациях.

Цель заключается не в том, чтобы понизить стратегическую цену до приемлемого уровня, и в том, чтобы достичь своей цели с помощью новой ценовой модели. Мы называем это ценовой инновацией.Однако следует помнить, что то, что является ценовой инновацией в одной отрасли, например, прокате видеокассет, может быть стандартной ценовой моделью в другой.

Внедрение

Даже непобедимой бизнес-модели может оказаться недостаточно для того, чтобы гарантировать коммерческий успех идеи голубого океана. Она практически по определению угрожает сложившемуся положению дел и по этой причине может спровоцировать страх и сопротивление среди трех главных групп лиц, заинтересованных в деятельности компании;

1. сотрудников,
2. партнеров по бизнесу
3. и широкой публики.

Прежде чем впрягаться в дело и начинать инвестировать в новую идею, компании следует преодолеть подобные страхи, изучив для этого тех, кто им подвержен.

Сотрудники

Неумение должным образом развеять страхи сотрудников, касающиеся влияния новой бизнес-идеи на них самих, может дорого обойтись.

Бизнес-партнеры

Еще более серьезной потенциальной угрозой, нежели недовольство сотрудников, является сопротивление партнеров, которые опасаются, что новая бизнес-идея будет угрожать их доходам или позиции на рынке.

Широкая аудитория

Сопротивляться новой идее могут также широкие массы, в особенности, если идея отличается оригинальностью и новизной, угрожает устоявшимся социальным или политическим нормам. Эффект может оказаться разрушительным.

При информировании этих трех групп заинтересованных лиц, ваших покупателей, партнеров и широкой публики - главная задача заключается в проведении открытого обсуждения причин, по которым необходимо внедрение повой идеи. Вам следует перечислить ее достоинства, сформировать четкие ожидания последствий от внедрения и описать, каким образом компания будете ними работать. Заинтересованным лицам необходимо знать, что они были услышаны и что никакие неожиданности их не ждут.