5-й Принцип. Преодоление основных организационных препятствий (Глава 7)

Преодоление основных организационных препятствий

1. Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса.
   1. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. При том, что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно. Если до сих пор алые воды неплохо служили организации - так зачем же раскачивать лодку?
2. Второе препятствие-ограниченность ресурсов.
   1. Считается» что чем серьезнее изменения, на которые идет организация, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось,
3. Третьим препятствием является мотивация.
   1. Как мотивировать ключевых действующих лиц, сделать так, чтобы они действовали быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел? На это могут уйти годы, а менеджеры таким временем не располагают.
4. И последнее препятствие - политические интриги.
   1. Как выразился один менеджер: «У нас в компании так - ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились».

Целенаправленное лидерство позволяет быстро и без больших затрат справиться с этими четырьмя препятствиями и одновременно заручиться поддержкой, сотрудников в ходе ломки сложившегося положения вещей

Основной рычаг: несоразмерные факторы влияния

Идея целенаправленного лидерства происходит из эпидемиологии и теории о точках необратимых изменений (Tipping points). Она основана на том, что в любой организации фундаментальные перемены происходят быстро, когда убеждения и энергия критической массы людей создают имеющее эпидемический характер движение в сторону идеи. Ключевым фактором инициации такого движения служит концентрация, а не диффузия.

Целенаправленное лидерство основывается на редко используемой корпоративной реалии, заключающейся в том, что в каждой организации есть люди действия и деятельности, оказывающие несоразмерное влияниена эффективность работы. Тем самым, в противовес традиционной точке зрения, преодоление крупного препятствия не заключается в организации не менее крупного ответного действия, когда эффективность работы достигается путем пропорционального инвестирования времени и ресурсов. Скорее оно заключается в консервации ресурсов и сокращении времени, для чего следует

• сконцентрироваться на выявлении имеющихся в организации факторов несоразмерного влияния, а затем на воздействии на них.

Основные вопросы, на которые отвечают целенаправленные лидеры таковы:

• Какие факторы или действия оказывают несоразмерное позитивное влияние на изменение статус-кво?
• А на получение максимальной отдачи от каждой единицы ресурсов?
• На мотивирование основных действующих лиц, чтобы те активно продвигали перемены?

... С другой стороны, если во время приобретения опыта человек не увидел, не ощутил, не пережил сам непосредственного результата своих действий - а, к примеру, ему просто продемонстрировали ряд абстрактных цифр, - это не окажет на него никакого воздействия, и полученный опыт легко забудется.

Именно на этом и основывается целенаправленное лидерство. Его задача - быстро произвести в сознании человека перемены, которые этот человек совершит исключительно по собственной воле. Вместо того чтобы в борьбе с непониманием полагаться исключительно па воздействие цифр, целенаправленные лидеры заставляют людей почувствовать необходимость перемен, используя два способа, о которых речь пойдет ниже.

1. Столкнуть сотрудников с проблемами
   1. Чтобы нарушить статус-кво, сами сотрудники должны лицом к лицу столкнуться с наихудшими рабочими проблемами. Не допускайте, чтобы высшее, среднее или любое другое начальство начинало теоретизировать относительно сложившейся ситуации. О цифрах можно спорить, цифры не вдохновляют, а прямое столкновение с неэффективной работой шокирует, от него не убежишь, оно требует действий.
   2. Такой прямой опыт оказывает несоразмерное влияние, помогая быстро справиться с непониманием.
2. Пообщайтесь с недовольными клиентами
   1. Чтобы преодолеть непонимание, следует не только вытащить менеджеров из офиса, дать им возможность увидеть все рабочие неудобства, но и заставить их послушать, что говорят самые недовольные клиенты. Не стоит полагаться на исследования рынка. Как часто ваше высшее руководство лично наблюдает за тем, что происходит на рынке, и общается с наиболее недовольными клиентами, выслушивая их жалобы? Думали ли вы когда-нибудь о том, почему продажи не соответствуют вашей уверенности в собственном продукте? Проще говоря, ничто не может заменить непосредственную встречу и разговор с недовольным клиентом.

Преодолеваем недостаток ресурсов

После того, как сотрудники компании осознали необходимость смены стратегии и более или менее согласились с набросками повой стратегии, большинство лидеров сталкивается с неизменным явлением - ограниченными ресурсами

• Горячими точками называется деятельность, в которую вкладывается малое количество ресурсов, однако она имеет высокий потенциал отдачи.
• Холодные точки, напротив, - это деятельность, в которую вкладывается много ресурсов, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо.

В любой организации холодные и горячие точки обычно имеются в изобилии. В ходе обмена вы отдаете излишние ресурсы, имеющиеся в одной из областей вашего подразделения, а за это получаете избыточные ресурсы другого подразделения, позволяющие восполнить имеющийся у вас дефицит ресурсов. Научившись правильно пользоваться имеющимися ресурсами, компания зачастую может без труда справиться с их дефицитом.

Берем мотивационный барьер

Вместо того, чтобы распылять усилия по осуществлению перемен сразу везде и всюду, целенаправленный лидер поступает иначе и добивается массовой концентрации. Мотивируя сотрудников, он фокусирует внимание на трех факторах несоразмерного влияния, которым мы дадим следующие названия:

• «головные кегли»,
• «аквариумный менеджмент»
• и «атомизации».

Присмотритесь к «головным кеглям»

Чтобы стратегические перемены принесли реальные результаты, сотрудники на каждом уровне должны двигаться вместе. Однако, для того чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, не надо распылять усилия. Следует сконцентрировать свои силы на работе с головными кеглями,то есть с теми, кто имеет наибольшее влияние в организации. «Головные кегли» - это сотрудники компании, являющиеся прирожденными лидерами, пользующиеся уважением, наделенные даром убеждения, или же те, кто способен открыть или перекрыть доступ к ключевым ресурсам.

Поместите «головные кегли» в аквариум!

Для продолжительной и осознанной мотивации «головных кеглей» не­обходимо особо ярко освещать их действия, постоянно и во всех под­робностях. Это мы называем аквариумным менеджментом, в условиях которого действия и бездействие «головных кеглей» настолько же ясно видны всем остальным в компании, насколько отчетливо можно видеть все, что происходит с аквариумными рыбами. Поместив «головные кегли» в аквариум, вы значительно снизите вероятность их бездействия. Те, кто остается позади, попадают под пристальное внимание, а те, кто быстро продвигает перемены, имеет все шансы стать «звездой». Аквариумный менеджмент заработает лишь тогда, когда он основан на прозрачности, вовлечении и справедливом процессе.

• Под справедливым процессом мы понимаем
  • привлечение к работе всех заинтересованных лиц,
  • объяснение им того, что лежит в основе решений,
  • по каким критериям сотрудники будут получать повышение или отстраняться от работы в будущем,
  • а также четкое изложение ожиданий относительно эффективности работы сотрудников

Атомизация. Разбейте задачу на части, чтобы организация смогла изменить себя

Последним фактором несоразмерного влияния является разбиение стратегической задачи на составляющие. По сути, «разбиение» представляет собой оформление стратегической задачи, которое требует от целенаправленного лидера соответствующих навыков. Если люди не поверят в то, что стратегическая задача выполнима, необходимые изменения так и не будут проведены.

• Пытаетесь ли вы мотивировать всех сотрудников без исключения?
  • Или концентрируете внимание на тех, кто оказывает влияние, на «головных кеглях»?
• Освещаете ли вы то, как идет работа, устраиваете ли для «головных кеглей» аквариум, работающий на принципах справедливого процесса?
  • Или же требуете высоких показателей, а потом «стучите по дереву» в ожидании результатов следующего квартала?
• Создаете ли вы для своих сотрудников грандиозное стратегическое видение?
  • Или же разбиваете задачу на части, так чтобы можно было сделать ее выполнимой на каждом уровне?

Политические интриги

Чтобы справиться с этими политическими силами, целенаправленные лидеры фокусируются на факторах несоразмерного влияния:

• прибегают к помощи ангелов,
• усмиряют бесов
• и ищут «консильере» (consigliere - советчик) среди высшего руководства.

К ангелам относятся те, кто должен выиграть от смены стратегии. Бесы, те, кто больше всех от этого потеряет. А консильере -это искушенный в политических интригах инсайдер, пользующийся уважением и влиянием в компании, который заранее осведомлен обо всех ловушках и знает, кто будет бороться против вас, а кто вас поддержит.